管理績效意味著首先要明確目標，然后通過團隊合作，通過提高工作態(tài)度等等，來實現(xiàn)目標。然而問題則出在，很多管理者并未與下屬講清楚具體的任務(wù)或目標是什么，該做些什么。管理者可能自己心里明白該讓員工做什么，但是卻沒有與員工溝通清楚。員工不清楚該做什么，不知道該如何安排并完成最重要的工作任務(wù)，那么他們只能靠自己來揣測工作的優(yōu)先順序。但是因為他們不了解自己該做什么，所以就無法達成滿意的結(jié)果。

　　員工陷于一大堆的事務(wù)中，而這些事務(wù)對組織整體的目標結(jié)果并沒有必要的關(guān)聯(lián)。這時候就將爆發(fā)員工士氣的問題。員工需要被認可，被重視，于是他們必須了解自己的日常工作與組織所期望的目標之間究竟有什么關(guān)聯(lián)。管理者經(jīng)常將員工判定為缺乏足夠的工作意愿。這種錯誤的診斷讓管理者誤認為只有自己對員工發(fā)脾氣，他們才會將工作做好。

　　出現(xiàn)這種問題的部分原因在于，今日的管理者比以往任何時期都更為繁忙。大多數(shù)管理者除了管人的職責以外，還有相當一部分自己要完成的任務(wù)。他們指望員工來完成工作，但是他們很少告訴員工怎樣做。因此管理者應(yīng)花大量的精力來告訴員工做什么。完全可以這樣說，真正的問題是員工希望了解他們在工作中的角色是什么，他們究竟該怎么做。員工需要更多的溝通，需要清楚自己的工作與組織目標間的關(guān)聯(lián)。然而管理者期待員工自己了解該做什么，相信只要鼓舞了士氣，員工的積極性提高了，態(tài)度改善了，那么他們就能自己完成接下來的所有任務(wù)。

　　問題產(chǎn)生的第二個原因來于，管理者的天性通常傾向于支持型。成千上萬的管理者都傾向于四種領(lǐng)導型態(tài)（指令，教練，支持，授權(quán)）中的一種，大多數(shù)管理者的天性是“支持”型的領(lǐng)導者，即大量的支持行為，極少量的指導行為。支持并非“不良”的領(lǐng)導型態(tài)，但是這卻使很多員工產(chǎn)生困惑，因為他們不了解自己需要具體怎樣做才能成功。這也將使管理者產(chǎn)生困惑，特別當員工抱怨管理者沒跟他們溝通。

　　管理者應(yīng)該清楚重要所在。時間和資源是異常寶貴的，領(lǐng)導者需要關(guān)注員工在關(guān)鍵任務(wù)中的完成情況。首先必須明確目標和組織的戰(zhàn)略需要。接著，明確每個團隊和部門需要做什么來幫助組織實現(xiàn)目標。最后，將任務(wù)拆分為員工的任務(wù)和目標，從而實現(xiàn)期望結(jié)果。員工將更快地實現(xiàn)組織所期望的目標。除了收獲增長的工作成果之外，還將看到組織內(nèi)的員工士氣和工作意愿度大幅提升。工作成就感提升了，當大家一起努力實現(xiàn)共同目標時，每個人都更加愉快。

績效管理中的溝通是非常重要的，不管是目標建立過程的 績效溝通，還是績效實施過程中的溝通，甚至還是績效評價時候的績效溝通，都非常重要。在目標建立階段，管理人員和員工經(jīng)過溝通就目標和計劃達成一致，并確定績效評價的標準，這是非常基礎(chǔ)的一個環(huán)節(jié)，如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心里有抵觸甚至根本不認同單獨由管理人員提出來的目標和計劃，所以這個環(huán)節(jié)的溝通是不可缺少的。第二，在目標實施的過程中，員工可能會遇到這樣或那樣的問題，甚至還會遇到一些跨部門的障礙，作為管理人員有義務(wù)與員工隨時進行溝通，解決他們在權(quán)力、技術(shù)、資源、經(jīng)驗、方法上的困難，確保他們在順利完成目標的同時能獲得最直接的指導、幫助和經(jīng)驗積累。最后在績效評價時，溝通就顯得更為重要和必要了，通過溝通，管理人員能告訴員工過去幾個月來的成績、失誤、長處和不足，并指導員工朝正確的方向發(fā)展，并就上一個工作周期的工作結(jié)果達成一直的意見。