明確各個主體在績效考核實施中的扮演的角色和相應的責任。在績效考核的實施過程中，領導支持對于考核的順利推動起到了至關重要的作用。在考核的過程中，公司領導需要對考核的整體原則及實施方案進行把握，公司中層管理者是績效考核實施的中堅力量，需要承擔考核的評價和考核的反饋工作。而人力資源部則是負責績效考核中的各具體實施環節。這種責任的明確使得績效考核的工作有效的落實到了公司各層面，而不是把全部的壓力集中在人力資源部。同時，這種角色和責任的明確，也促進了員工對于績效考核的理解，明確了自己在績效考核中的角色和應該承擔的責任。從而幫助人力資源部在績效實施推進中能夠更順利一些。第二，為了達成績效考核工作的順利推進，建議人力資源部多做一些“服務性”的工作。很多時候，如果留心一些，會聽到員工在績效考核工作中抱怨“績效考核總結不好寫”，“績效評估辦法不清晰”等。這些往往會成為耽誤績效考核時間進程的關鍵影響因素。這就提示了績效考核組織實施的“一線推動者”通過一些細節性的工作，促進績效考核的順利推動。比如在績效考核之前制定詳細的考核日程安排，并且明確各主體在里面需要承擔的角色和提交的工作成果，事先做好溝通和時間確認工作；在績效考核實施的過程中，提前一到兩天單獨提示某些可能造成“時間拖沓”的主體按時完成工作，并主動詢問是否存在某些問題或困難；細化考核環節中的各類表格，包括將表格中填寫的內容細化、具體化。空泛項目的表格總是不如具體項目的表格填寫起來容易。包括在表格中填寫樣式、樣例等；在考核實施每個階段工作完成之后，及時向部門經理或公司領導匯報相關的進展情況，以便于采取相關的工作舉措；在績效反饋環節，除了明確反饋工作的時間要求，提供給反饋者其下屬的績效考核成績外，同時提供一些績效反饋中運用到的溝通技巧，甚至在必要時整合一定的資源也加入了此次反饋工作中；這些細致的工作可以有效的幫助考核實施的“一線推動者”順利的推進績效考核工作。當然，如果公司有條件， 通過運用HER等人力資源管理系統，能夠有效的控制績效考核實施過程中的工作進程和工作質量，對于績效考核實施按照時間進程順利推進能夠起到事半功倍的作用。

在績效評估中盡量的采取有“交集”的評估主體，同時盡可能的采取“大樣本量”。評估分數之間存在一定的不可比性，其主要原因是多個評估主體，個人打分習慣不同，評估所把握的尺度不同所造成的。那么如果各評估主體中的交集越大，其評估一致性的可能性也越大。如分管副總的參與會平衡到多個部門，而員工采取全員評估方式也會使得這種交集增大。當重合的樣本越多，不同的樣本越少，個人打分習慣不同，評估所把握的尺度所造成的差異影響會越少，評估的一致性也就比較高了。樣本量大也是同樣的道理。當評估的樣本量越大，其由于個別評估差異所造成的影響會越小，評估的一致性也就比較高了。因而，績效評估中盡量采取“交集”、“大樣本量”的評估方式對于績效考核中規避“差異風險”是至關重要的。其次，就是統一評估標準。有些時候，由于一些諸如被評估者的工作只被少數人了解，或者擔心考核工作量過大等客觀因素的存在，評估無法實現“交集”或者“大樣本量”。此時，對于各評估者評價標準的統一就會成為提升評估一致性的關鍵舉措了。盡可能的回避各評估者個人打分習慣的影響，促進對于評估尺度的把握，提升各評估者的評估一致性�？己藢嵤┑�“一線推動者”可以通過“評估標準培訓”、“試評估”等方式，在績效考核打分的前期先促成評估者對于評估標準的有效統一，然后再開始真正的績效考核評估。此時，各評估主體之間的評估差異已經在一定程度上降低，評估差異造成的評估結果不準確的風險在一定程度上被控制了。最后，在通過評估主體控制和評估標準控制兩步之后，對于評估中仍舊存在的差異，可以采取數理的方法進行校正。比較常用的校正方法包括平均數校正、組織績效數值校正、Z分數等方法。需要值得注意的是，每一種校正方法都存在者他的假設前提。必然Z分數的校正，其前提是“認為各被校正單元是一致的”，即認為各被校正單元的績效表現是基本一致的。只有在明確了校正前提的情況下再進行校正，才可能是有意義的校正。

績效管理就是讓每個員工確立績效目標，了解績效情況，幫助員工克服績效困難，并及時反饋激勵，最終提高企業整體績效水平的日常工作。