實施績效管理,首先要讓每一個員工都有明確的目標,除了員工必要的角色定位,確保事事有人做,人人有事做以外;還必須提出衡量個人努力程度的指標,這樣才能使員工的努力能更科學地量化出來,以有效激勵先進者,鞭策落后者。
目標在企業里有兩層意思,一層是企業的贏利目標,這個是根本。企業可以在一段時間內不贏利,卻絕不可能在很長時間不贏利。無論是國企還是民企,投資方是團體 還是個人,最終的目標逃脫不了“贏利”二字。如果不贏利的時間超出投資方的忍受限度,任憑企業負責人口吐蓮花,恐怕也逃脫不了關門大吉的結果。另一層意 思,則可以看作是我們所講的目標,具體來說,就是由贏利這個根本目標而來的各種布局,從高層的戰略計劃,到中層的分管統轄,再到員工每天的工作計劃,都屬于這類。
之所以要把目標和績效分開來,就是因為中間需要有一個緩沖。很多人定目標的時候都是拍腦袋的,特別是如果上級根本就沒有一個更高的目標,這種情況更加突出。要做出符合企業、部門和個人崗位設計的目標,是需要學習的。不學習,不知“道”。
僅僅定目標是不夠的,我們還要關注目標的落實。要把目標變成可執行的,并且能承受實踐檢驗的工作,并且在實際中完成它,這才算完成了初步的目標管理。一些管理者在責怪下屬的時候會說 “你把那個事情完成就好了”,其實指的就是這一步。用“高級”一點的說法,這叫“成事原則”。
能成事,然后才是績效的事情。在這個過程中花了多少時間,使用了多少資源,走了多少彎路,都拿出來計算一下,績效就出來了。
通過制定計劃,能夠比較好的輔助企業從初步建立和實現目標,到建立目標績效系統的過程。開始,只需要員工能寫出一周都計劃干什么,以及進行周總結即可。慢慢的,在這一層次下,添加計劃細則,把計劃完成的過程分成若干部分,分別總結處理,績效就能夠看到了。這只是一個簡單的例子,實際上,利用今目標還可以設立月計劃等更加復雜的目標體系。
當然,要建立一個良好的目標績效體系,企業的制度還是要跟上的。沒有制度,再好的工具都沒用;有了制度,工具能發揮更大的作用。
細節把握程度越高,做得越細,執行效果越好,反過來,執行動作越清晰細致,有助于員工對策略本身更深地理解,能理解得越透徹,能保證團隊上下對戰略戰術策略的理解的一致性和清晰性,從而形成合力,提升績效。
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