績效反饋的優化策略

　　1.以客觀依據為主進行反饋

　　為避免員工不承認工作失誤、錯誤，管理者在與員工的反饋中應強調客觀指標，如缺勤率、完成率、速度、調查報告、廢品率、成本控制、顧客意見、、訂單處理時間、事故報告等數字指標為員工的績效分數提供佐證。盡量減少偏向主觀判斷的語句或將員工與其他員工相比較，而將員工的績效與客觀的絕對標準進行比較，增強員工對績效結果的認可度。

　　2.重視傾聽，鼓勵員工表達

　　管理者在與下級的溝通中最易犯的錯誤是自己說得多、員工聽得多，有效的績效反饋要求上級重視傾聽的重要性。因為反饋的目的是改進員工的績效水平，只有員工才最了解自己在工作上的需求、如何能夠做得更好。因此，管理者在反饋中應擔當教練的角色，向員工詢問開放性問題，鼓勵員工談論自己的感受和想法，從傾聽中辨別員工話語的真偽對錯，在適當的時候進行引導、激發，從而制定績效改善計劃和績效目標。

　　3.確保績效反饋的持續

　　與績效管理一樣，績效反饋是隨著不同周期的運轉而運轉的動態過程。管理者在績效反饋面談后，應總結員工對績效結果、改善計劃、下一次考核目標的態度，階段性地對員工進行持續的績效反饋。這種反饋可以是會議、座談等正式溝通，也可以是聊天這樣的非正式溝通，在潛移默化中推動員工對績效改善的熱情，確保進一步績效目標的達成。

　　當前，我國企業的整體績效管理水平較低，在績效反饋方面存在如下問題：

　　1.缺乏績效反饋

　　在多數企業中，績效反饋沒有被作為績效管理體系中必要的環節予以重視。很多業務部門管理者、中高層管理者甚至是人力資源管理者都沒有認識到績效反饋對于績效管理的重要意義，這致使我國企業對績效管理的態度和做法仍停留在以績效考核為主的低層次水平上。由于缺少來自領導對績效表現和下一階段改善方向的說明和評價，員工難以客觀地理解自身的不足和優勢，對績效考核工作也會產生不滿、抵觸等情緒。而對于領導來說，沒有足夠的交流溝通，很難了解員工在目標完成過程中的需求以及其對于績效管理的真實感受，更不能幫助員工進一步提升績效，制定下階段的目標。績效反饋的匱乏致使企業績效管理成為流于形式的事務性流程，既增加管理成本，同時也沒有達到績效改善的目的。

　　2.重視結果而非過程

　　在采用績效反饋的企業中，結果導向是最為主要也最為錯誤的應用理念。通常的情況是，在年終績效考核結束后，主管人員會向員工告知其成績或等級，以員工知曉為反饋目的。而對于那些表示不同意見的員工，則強硬說服其表示同意。這種典型的自上而下的單向溝通在績效管理中最為常見，并被許多企業看作績效反饋的全部內容。但是，缺乏過程中的雙向溝通，而僅僅是將考核結果告知的績效反饋，會使許多問題再績效管理過程中沒能得到及時的解決和達成共識，而在考核完成后使員工感到缺乏改進和解釋機會，無形中導致員工對管理者的心理隔閡，對以后的工作產生不利影響。

　　3.績效反饋的持續性不足

　　有些企業已經認識到績效反饋對于有效績效管理的積極意義，然而，他們所理解的績效反饋僅限于考核完成后管理者與員工的績效反饋面談，這種面談在一年中通常只有一到兩次，以達成共識、制定改善計劃為主。值得注意的是，績效反饋是存在于多個績效管理周期間的持續性活動，需要多次溝通才能完成，而不特指績效評價后的面談。在正式的績效面談完成后，員工對管理者的績效改善計劃不一定能夠很快信服并采取行動，需要管理者采用多次的正式與非正式溝通與員工充分交流，了解其思想動態、績效改善計劃的完成情況等，從而順利達成下一階段的績效目標。

要想更好的掌控整個局面，做任何一項工作事前都需要做好充分的準備，績效反饋尤其如此。事前做好練習，并針對每個個體的績效考評結果，結合其特點，預測到他們可能會對哪些內容產生質疑，哪些內容需要向他們作突出的說明，只有準備充分了，你才可以控制整個面談的局面，將其導向預期的方向，而不是陷入兩難的僵局或無意義的爭執，僵局或爭執都會損害你和部屬的關系，不利于日后的工作開展。