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完善企業(yè)和個(gè)人是績(jī)效管理的意愿

    新宇人才網(wǎng)資訊:管理者在績(jī)效考核中就面臨著很重要的責(zé)任。一方面要正確地理解和執(zhí)行績(jī)效考核,對(duì)員工的工作有正確的評(píng)價(jià);另一方面,又要避免員工和管理者之間的矛盾,防止因?yàn)榭?jī)效考核造成管理者和員工的不和。為了避免這些問題,管理者首先就要幫助員工在這一問題上形成雙贏的觀念。其中,企業(yè)績(jī)效管理體系運(yùn)行中最常見的問題主要有:

  1,將年終的人為評(píng)價(jià)視同績(jī)效考核

  很多企業(yè)在實(shí)際操作中,由中高層或者全體員工在年終通過簡(jiǎn)單填表的方式對(duì)某些人員進(jìn)行評(píng)價(jià),叫做考核,這與我們所說的績(jī)效管理有本質(zhì)區(qū)別,績(jī)效管理是事前管理而不是事后,是制度評(píng)人而不是人評(píng)人。

  2,將經(jīng)營(yíng)預(yù)算分解視同績(jī)效管理

  大多數(shù)企業(yè)將年度財(cái)務(wù)目標(biāo)的制訂和分解等同于績(jī)效管理,這也是一種偏頗,財(cái)務(wù)目標(biāo)是結(jié)果,需要若干過程管理指標(biāo)的支持,單純看結(jié)果的考核,反而難以保證結(jié)果的有效實(shí)現(xiàn)。

  3,績(jī)效考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)度低

  雖然戰(zhàn)略績(jī)效管理理念已為大家所接受,但在績(jī)效管理實(shí)踐中,由于缺乏對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的理解與把握,戰(zhàn)略與績(jī)效管理兩者往往是脫節(jié)的,絕大多數(shù)績(jī)效考核都是就事論事,管理者更多憑經(jīng)驗(yàn)、根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)考核體系,缺乏從戰(zhàn)略到考核體系的論證與推導(dǎo)過程。

  4,績(jī)效考核流于形式,無實(shí)質(zhì)性價(jià)值

  由于績(jī)效考核的形式化、缺乏實(shí)際作用,以及考核結(jié)果難以有效應(yīng)用,最終導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式,對(duì)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)沒有幫助,只是成為了一種年終履行的形式和分配獎(jiǎng)金的必要過程。

績(jī)效管理體系需要關(guān)注以下幾個(gè)方面
  第一,為誰做衣服要明確:績(jī)效管理是一種管理工具,需要投入管理資源,因此,首先要明確績(jī)效管理要解決什么問題,要達(dá)到什么目標(biāo),如何與企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)接?

  企業(yè)導(dǎo)入績(jī)效管理可以公平的評(píng)價(jià)員工的貢獻(xiàn),為員工薪酬發(fā)放提供基礎(chǔ)依據(jù),激勵(lì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績(jī)低下的員工,同時(shí)績(jī)效管理也能促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效提升、促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

  當(dāng)然,績(jī)效管理的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略,績(jī)效管理如何與企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)接,是企業(yè)在導(dǎo)入績(jī)效管理體系之前所必須要思考的,績(jī)效管理喪失了戰(zhàn)略終極目標(biāo)的指導(dǎo),目標(biāo)與手段脫節(jié),績(jī)效管理就成了無頭腦的哲學(xué)

  第二,衣料的選擇要適當(dāng):不同類型的企業(yè),績(jī)效管理的模式有很大的區(qū)別,模式定位不好,不但對(duì)企業(yè)沒有幫助,反而會(huì)傷害到企業(yè)的組織氛圍與核心能力。

  對(duì)于新興業(yè)務(wù)、高成長(zhǎng)階段或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段的企業(yè),需要強(qiáng)調(diào)以戰(zhàn)略的系統(tǒng)梳理與科學(xué)分解作為績(jī)效管理的開始;這種以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、自上而下的績(jī)效管理模式,強(qiáng)調(diào)部門及事業(yè)部層面的績(jī)效管理,基層績(jī)效管理則以部門為主、不做重點(diǎn),對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支撐效果較好。

  對(duì)于成熟度較高的業(yè)務(wù),或業(yè)務(wù)體系中成熟度較高的崗位,適合采用以職責(zé)為重點(diǎn)、自下而上的績(jī)效管理模式;強(qiáng)調(diào)基于崗位職責(zé)確定績(jī)效指標(biāo),強(qiáng)調(diào)崗位考核的精細(xì)化、模板化、標(biāo)準(zhǔn)化,有利于實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的模板化、規(guī)范化和簡(jiǎn)化,對(duì)提升精細(xì)化管理水平效果較好。

  第三,要量體裁衣:績(jī)效管理是一個(gè)逐步完善的過程,績(jī)效管理取得成效與企業(yè)基礎(chǔ)管理水平有很大關(guān)系,要根據(jù)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、業(yè)務(wù)流程、組織管控、人員素質(zhì)、核心能力、現(xiàn)實(shí)問題等多種因素,綜合考慮和設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系。

  設(shè)計(jì)再好的體系,缺乏執(zhí)行的文化、缺乏執(zhí)行的人、缺乏執(zhí)行的能力等,都會(huì)導(dǎo)致體系執(zhí)行不下去、執(zhí)行變樣、執(zhí)行效果不好。

  第四,要精心裁減:具體到企業(yè)內(nèi)部的不同業(yè)務(wù)、不同層級(jí)、不同管理?xiàng)l線,所采用的考核內(nèi)容、考核要點(diǎn)、考核程序等也要有所不同。

管理者和員工是合作伙伴關(guān)系,管理者的工作成績(jī)實(shí)際上是通過員工的工作績(jī)效來表現(xiàn)的。員工的工作績(jī)效較高,是對(duì)管理者的管理成績(jī)的證明。所以,在工作績(jī)效的評(píng)定上,管理者和員工并不是對(duì)立的,而是相互統(tǒng)一的。雙方利益共享,風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。管理者對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核,并不是為難員工,也不是趁機(jī)批評(píng)指責(zé)員工,而是讓員工明確地知道自己的工作對(duì)于企業(yè)的意義,肯定員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn),同時(shí)幫助員工找出工作中的缺點(diǎn),便于更好的改進(jìn)。績(jī)效考核在幫助員工成長(zhǎng)的同時(shí),也在幫助企業(yè)成長(zhǎng)。

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