1、績(jī)效管理有哪兩類？相互關(guān)系怎樣？

　　績(jī)效管理分為組織績(jī)效管理和員工績(jī)效管理兩類。組織績(jī)效管理是組織戰(zhàn)略目標(biāo)的傳遞與管理過程，其最終目的是確保整個(gè)組織的員工行為圍繞組織的戰(zhàn)略目標(biāo)展開，以達(dá)成組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。員工績(jī)效管理是管理者和員工圍繞目標(biāo)共同展開的管理活動(dòng)。

　　他們之間的關(guān)系是：組織績(jī)效管理和員工績(jī)效管理所看的角度不一樣，老板從全局、戰(zhàn)略的角度來看，關(guān)注如何通過部門的績(jī)效實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略；人力資源部從專業(yè)的角度來看，關(guān)注公司目標(biāo)如何通過員工來實(shí)現(xiàn)，管理者對(duì)員工的績(jī)效管理實(shí)質(zhì)上就是日常的員工管理；從理論上講，組織績(jī)效是組織內(nèi)全體員工績(jī)效的總和；從實(shí)踐來看，組織績(jī)效并非全體員工績(jī)效的總和，因?yàn)榇嬖谥�一些組織績(jī)效關(guān)鍵影響因素，這些因素作用的結(jié)果，使得組織績(jī)效有所放大或損耗。

　　2、績(jī)效考核的目標(biāo)和指標(biāo)的關(guān)系是什么？

　　績(jī)效考核的目標(biāo)=績(jī)效考核的指標(biāo)+賦值

　　指標(biāo)是一種工具體系，用來落實(shí)和傳遞目標(biāo)，賦值后就成為可操作的目標(biāo)。

　　目標(biāo)是“落實(shí)”與“傳遞”，因?yàn)槟繕?biāo)是整體的概念，不能簡(jiǎn)單分拆到部門。

　　指標(biāo)是“分解”，因?yàn)橹笜?biāo)是分塊、分角度選擇的，可以按部門分解。

　　3、平衡計(jì)分卡平衡了什么？

　　（1）外部與內(nèi)部的平衡：平衡計(jì)分卡將評(píng)價(jià)的視線范圍由傳統(tǒng)的只注重企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、顧客；同時(shí)以全新的眼光重新認(rèn)識(shí)企業(yè)內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結(jié)果，擴(kuò)展到既著結(jié)果同時(shí)還注意企業(yè)內(nèi)部流程及企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)這種企業(yè)的無形資產(chǎn)。平衡計(jì)分卡還把企業(yè)管理層和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)視為將知識(shí)轉(zhuǎn)化為發(fā)展動(dòng)力的一個(gè)必要渠道。

　　（2）成果與動(dòng)因的平衡：企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚其所追求的成果（如利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因——即動(dòng)因（如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工訓(xùn)練、信息更新）。只有正確地找到這些動(dòng)因，企業(yè)才可能有效地獲得所要的成果。平衡計(jì)分卡正是按照因果關(guān)系構(gòu)建的，同時(shí)結(jié)合了指標(biāo)間相關(guān)性。

　　（3）定量與定性的平衡：定性指標(biāo)由于其具有相當(dāng)?shù)闹饔^性，甚至具有外部性，所以往往不具有準(zhǔn)確性，有時(shí)還不容易獲得，因而在應(yīng)用中受到的重視不如定量指標(biāo)。但這并不影響定性指標(biāo)的相關(guān)性、可靠性，而這兩個(gè)性質(zhì)正是我們業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中所需要的。平衡計(jì)分卡正是借由引人定性的指標(biāo)以彌補(bǔ)定量指標(biāo)的缺陷，使評(píng)價(jià)體系具有新的實(shí)際應(yīng)用價(jià)值。

　　（4）短期與長(zhǎng)期的平衡：一個(gè)騎自行車的人，他的眼睛只需要看前方的10米處就可以了，而一個(gè)駕駛汽車的人，他的眼睛至少要盯住前方100米處，同樣一個(gè)飛行員，則需要盯住前方1000米的地方甚至更遠(yuǎn)一些。在先進(jìn)的導(dǎo)航系統(tǒng)的幫助下視線可以更遠(yuǎn)。這說明隨著速度的加快，所需要觀察的范圍越來越大。只有如此，才能在發(fā)現(xiàn)異常情況時(shí)有充足的時(shí)間處理。同樣的道理也適用于企業(yè)。現(xiàn)實(shí)已經(jīng)使企業(yè)不但要注意短期目標(biāo)（如利潤(rùn)），而且還必須將未來看得更遠(yuǎn)些，以制定出長(zhǎng)期目標(biāo)（如顧客滿意度、員工培訓(xùn)等），相應(yīng)的需要有一套監(jiān)督企業(yè)在向未來目標(biāo)前進(jìn)的過程中的位置和方向的指標(biāo)。平衡計(jì)分卡則正是根據(jù)這一情況的而設(shè)計(jì)的，它完全能夠使企業(yè)了解自己在未來發(fā)展的全方位的情況。

　　4、什么樣的企業(yè)適用平衡計(jì)分卡？

　　（1）面臨競(jìng)爭(zhēng)壓力較大的企業(yè)且這一壓力為企業(yè)所感知

　　市場(chǎng)化的不斷深入的結(jié)果就是所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，這正好是平衡計(jì)分卡得以實(shí)施的內(nèi)在原因。但采取行動(dòng)必須以競(jìng)爭(zhēng)被企業(yè)所感知為前提條件。如果競(jìng)爭(zhēng)壓力較大，但企業(yè)尚未感知，這種競(jìng)爭(zhēng)也是不會(huì)形成發(fā)展動(dòng)力的。對(duì)于這樣的企業(yè)，如果為了趕時(shí)髦而引入平衡計(jì)分卡，則如同給牛車安上飛機(jī)用的輪胎，不會(huì)起到應(yīng)有的積極作用。
　　（2）以目標(biāo)、戰(zhàn)略作為導(dǎo)向的企業(yè)

　　當(dāng)我們?yōu)槠髽I(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展樹立了目標(biāo)之后，戰(zhàn)略的作用就是為解決“如何才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)”的問題提供思路。平衡計(jì)分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應(yīng)用平衡計(jì)分卡，須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向。即使企業(yè)還沒有制定出有效的戰(zhàn)略，引入平衡計(jì)分卡，也可以幫助企業(yè)重新認(rèn)識(shí)和制定企業(yè)的戰(zhàn)略。

　績(jī)效管理是人在管理，績(jī)效管理考核需要人去運(yùn)轉(zhuǎn)。在此，我們將績(jī)效管理有效運(yùn)行的體系、制度、機(jī)構(gòu)設(shè)置等客觀因素稱為“硬因素”，與人有關(guān)的主觀因素稱為“軟因素”，即人的各項(xiàng)基本技能和素質(zhì)。績(jī)效管理的有效性不僅取決于“硬因素”，更取決于“軟因素”。