1、績效管理有哪兩類？相互關系怎樣？

　　績效管理分為組織績效管理和員工績效管理兩類。組織績效管理是組織戰略目標的傳遞與管理過程，其最終目的是確保整個組織的員工行為圍繞組織的戰略目標展開，以達成組織戰略目標的實現。員工績效管理是管理者和員工圍繞目標共同展開的管理活動。

　　他們之間的關系是：組織績效管理和員工績效管理所看的角度不一樣，老板從全局、戰略的角度來看，關注如何通過部門的績效實現公司戰略；人力資源部從專業的角度來看，關注公司目標如何通過員工來實現，管理者對員工的績效管理實質上就是日常的員工管理；從理論上講，組織績效是組織內全體員工績效的總和；從實踐來看，組織績效并非全體員工績效的總和，因為存在著一些組織績效關鍵影響因素，這些因素作用的結果，使得組織績效有所放大或損耗。

　　2、績效考核的目標和指標的關系是什么？

　　績效考核的目標=績效考核的指標+賦值

　　指標是一種工具體系，用來落實和傳遞目標，賦值后就成為可操作的目標。

　　目標是“落實”與“傳遞”，因為目標是整體的概念，不能簡單分拆到部門。

　　指標是“分解”，因為指標是分塊、分角度選擇的，可以按部門分解。

　　3、平衡計分卡平衡了什么？

　　（1）外部與內部的平衡：平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統的只注重企業內部評價，擴大到企業外部，包括股東、顧客；同時以全新的眼光重新認識企業內部，將以往只看內部結果，擴展到既著結果同時還注意企業內部流程及企業的學習和成長這種企業的無形資產。平衡計分卡還把企業管理層和員工的學習成長視為將知識轉化為發展動力的一個必要渠道。

　　（2）成果與動因的平衡：企業應當清楚其所追求的成果（如利潤、市場占有率）和產生這些成果的原因——即動因（如新產品開發投資、員工訓練、信息更新）。只有正確地找到這些動因，企業才可能有效地獲得所要的成果。平衡計分卡正是按照因果關系構建的，同時結合了指標間相關性。

　　（3）定量與定性的平衡：定性指標由于其具有相當的主觀性，甚至具有外部性，所以往往不具有準確性，有時還不容易獲得，因而在應用中受到的重視不如定量指標。但這并不影響定性指標的相關性、可靠性，而這兩個性質正是我們業績評價中所需要的。平衡計分卡正是借由引人定性的指標以彌補定量指標的缺陷，使評價體系具有新的實際應用價值。

　　（4）短期與長期的平衡：一個騎自行車的人，他的眼睛只需要看前方的10米處就可以了，而一個駕駛汽車的人，他的眼睛至少要盯住前方100米處，同樣一個飛行員，則需要盯住前方1000米的地方甚至更遠一些。在先進的導航系統的幫助下視線可以更遠。這說明隨著速度的加快，所需要觀察的范圍越來越大。只有如此，才能在發現異常情況時有充足的時間處理。同樣的道理也適用于企業。現實已經使企業不但要注意短期目標（如利潤），而且還必須將未來看得更遠些，以制定出長期目標（如顧客滿意度、員工培訓等），相應的需要有一套監督企業在向未來目標前進的過程中的位置和方向的指標。平衡計分卡則正是根據這一情況的而設計的，它完全能夠使企業了解自己在未來發展的全方位的情況。

　　4、什么樣的企業適用平衡計分卡？

　　（1）面臨競爭壓力較大的企業且這一壓力為企業所感知

　　市場化的不斷深入的結果就是所有企業面臨著不斷加劇的競爭。競爭的壓力是企業謀求發展的內在動力，這正好是平衡計分卡得以實施的內在原因。但采取行動必須以競爭被企業所感知為前提條件。如果競爭壓力較大，但企業尚未感知，這種競爭也是不會形成發展動力的。對于這樣的企業，如果為了趕時髦而引入平衡計分卡，則如同給牛車安上飛機用的輪胎，不會起到應有的積極作用。
　　（2）以目標、戰略作為導向的企業

　　當我們為企業的長遠發展樹立了目標之后，戰略的作用就是為解決“如何才能達到這個目標”的問題提供思路。平衡計分卡的成功之處就是將企業戰略置于管理的中心，所以企業要應用平衡計分卡，須以戰略作為企業的導向。即使企業還沒有制定出有效的戰略，引入平衡計分卡，也可以幫助企業重新認識和制定企業的戰略。

　績效管理是人在管理，績效管理考核需要人去運轉。在此，我們將績效管理有效運行的體系、制度、機構設置等客觀因素稱為“硬因素”，與人有關的主觀因素稱為“軟因素”，即人的各項基本技能和素質。績效管理的有效性不僅取決于“硬因素”，更取決于“軟因素”。